Tras 25 años de trayectoria en el sector de las operaciones y las empresas tecnológicas, he presenciado decenas de reestructuraciones, lanzamientos ambiciosos y crisis internas. Si tuviera que identificar el factor que más proyectos ha bloqueado, la respuesta no sería la falta de presupuesto ni las limitaciones del stack técnico. El verdadero cuello de botella suele ser una decisión de recursos humanos tan común como peligrosa: promocionar a una posición de liderazgo a la persona simplemente porque es la que mejor resuelve los problemas técnicos.
Existe una inercia muy arraigada en las organizaciones del ecosistema tech. Cuando una plaza de responsabilidad queda vacante, la mirada se dirige de forma casi automática hacia el desarrollador que escribe el código más limpio, el ingeniero de sistemas que soluciona las incidencias críticas en tiempo récord o el analista más brillante del equipo. Se asume, de manera ingenua, que la excelencia en la ejecución individual se trasladará de forma orgánica a la excelencia en la gestión colectiva. Sin embargo, la realidad operativa demuestra que se trata de un error de diagnóstico estructural.
1. Gestionar personas exige un juego de herramientas totalmente distinto
Destacar individualmente y liderar son dos disciplinas que no solo son diferentes, sino que a menudo requieren rasgos de personalidad contrapuestos. El experto técnico está acostumbrado a interactuar con sistemas, metodologías, flujos de trabajo cerrados y variables lógicas. Su éxito depende de su rendimiento directo y de su capacidad para aportar soluciones individuales.
Al ascender a esta persona a responsable de equipo, el terreno de juego cambia por completo. Los sistemas lógicos se sustituyen por personas, lo que introduce variables de alta incertidumbre: dinámicas emocionales, expectativas de carrera encontradas, frustraciones y ritmos de aprendizaje dispares. La capacidad para escribir el mejor código no capacita automáticamente a alguien para escuchar activamente, delegar con confianza, mediar en conflictos o alinear los objetivos individuales con la estrategia macro de la compañía. Al dar este paso sin la formación ni las competencias adecuadas, la empresa no solo gana un líder deficiente, sino que pierde a su ejecutor más valioso.
2. Un equipo de alto rendimiento no necesita «divos», necesita facilitadores
Los mejores responsables de equipo que he conocido a lo largo de mi carrera compartían un rasgo común: no eran las personas que más brillaban en las reuniones ni las que buscaban colgarse las medallas de los éxitos colectivos. Eran, fundamentalmente, facilitadores de contextos. Su trabajo consistía en construir el escenario idóneo para que el resto del equipo pudiera rendir a su máximo nivel, con la menor fricción y el menor desgaste operativo posible.
El verdadero liderazgo en entornos tecnológicos se mide por la capacidad de absorción del ruido externo y por la eliminación de bloqueos. Un líder eficaz es aquel que intercede ante la burocracia, clarifica los requerimientos ambiguos y dota al equipo de autonomía. Quien necesita acaparar el protagonismo y demostrar constantemente que posee la respuesta técnica más inteligente desvirtúa el propósito del cargo: en el momento en que asumes la responsabilidad de un equipo, tu rol ya no es ser el jugador estrella, sino el entrenador que hace brillar al bloque.
3. El impacto invisible pero medible del ego en las operaciones
Cuando el criterio para promocionar se basa únicamente en el rendimiento individual, es frecuente que asciendan perfiles con un marcado sesgo de autosuficiencia. El ego dentro de una estructura de mandos intermedios o directivos no es un problema meramente conductual o de clima laboral; es una ineficiencia que impacta directamente en la cuenta de resultados de la empresa.
Una cultura corporativa donde el líder necesita validar su intelecto frente a sus subordinados sufre consecuencias operativas muy claras:
- Ralentización de la toma de decisiones: Las propuestas del equipo se cuestionan o se dilatan no por su viabilidad técnica, sino porque no han nacido del propio responsable.
- Aparición de silos comunicativos: La información deja de fluir de manera transparente y pasa a utilizarse como una herramienta de poder y control individual.
- Fuga de talento y rotación: Los profesionales con un alto potencial técnico abandonan la organización al sentirse microgestionados o eclipsados de forma sistemática por su superior. El ego tiene un coste operativo real y directo.
4. La promoción como apuesta de futuro, no como premio al pasado
Uno de los errores conceptuales más habituales en la gobernanza de las empresas tecnológicas es utilizar los ascensos como si fueran una recompensa o un premio de fidelidad por los servicios prestados. Romper esta dinámica exige un cambio de paradigma profundo en las políticas de talento.
Una promoción debe abordarse estrictamente como una apuesta estratégica de negocio. El rendimiento pasado en un rol ejecutor solo demuestra que la persona es excelente en ese rol específico, nada más. Ante una posible promoción, la pregunta que la dirección y el área de operaciones deben formularse no es «¿cuánto ha aportado hasta ahora?», sino «¿este movimiento incrementará la capacidad de gestión, resiliencia y ejecución de toda la organización?». Si la respuesta es negativa o dudosa, el reconocimiento al desempeño debe realizarse mediante incentivos económicos, flexibilidad o planes de carrera técnicos (como la vía de Principal Engineer o Individual Contributor), pero nunca otorgando una responsabilidad de gestión de personas para la que no existe preparación.
5. El origen del problema: la arquitectura de selección
Es muy sencillo señalar los fallos del líder cuando el equipo empieza a mostrar síntomas de agotamiento o cuando los plazos de entrega se cronifican. Sin embargo, los problemas de liderazgo rara vez nacen en el propio liderazgo; su origen se remonta a etapas muy anteriores: en la forma en que definimos los perfiles, seleccionamos el talento y diseñamos los planes de desarrollo interno.
Si las métricas de evaluación de una compañía solo premian la velocidad de entrega individual y la espectacularidad técnica a corto plazo, la organización estará modelando y seleccionando de forma inconsciente a líderes que perpetuarán ese modelo. Las empresas que logran escalar de forma saludable son aquellas que evalúan las competencias relacionales, la empatía y la capacidad de organización estratégica mucho antes de que la persona opte a una posición de mando.
A lo largo de mis años en el sector, he visto proyectos enteros encallados y equipos completamente desmotivados debido a la falta de conocimiento técnico en posiciones de ejecución. Pero han sido casos aislados. Los verdaderos desastres operativos, aquellos que disuelven departamentos enteros y queman miles de euros en rotación de personal, han estado motivados casi invariablemente por situar a la persona equivocada al frente de las personas.
