Compramos tecnología, contratamos proyectos, asignamos presupuestos y esperamos que alguien venga a transformar nuestra manera de trabajar. Pero ¿cuánto estamos dispuestos a implicarnos nosotros en esa transformación?
En mis 25 años en el mundo del ERP perdí la cuenta de las veces que un cliente nos pidió implantar el sistema en tres meses. Lo conseguimos una sola vez. El equipo técnico era prácticamente el mismo en todos los proyectos, y lo que cambiaba era la implicación de la empresa. Creo que con la inteligencia artificial corremos el riesgo de repetir la misma película. Esta reflexión sale de mi conversación con Jorge Reverte, gerente de Estrategia Digital y delegado de Nunsys en Madrid, en el capítulo 10 de Hemos venido a liderar, y de lo que me ha hecho pensar desde entonces sobre la gestión del cambio.
Digitalizar no es transformar
Pasar un parte de turnos de papel a un formulario web es digitalizar. Cambia el soporte, pero el proceso es el mismo: los mismos campos, la misma persona que los rellena y otra que repite el trabajo después. Transformar exige otra cosa: repensar el proceso, preguntarse si cada paso aporta valor, apoyarse en lo que permite la tecnología y no al revés, y contar con las personas que lo viven cada día.
Con la IA se ve bien la diferencia. Si se introduce en un punto concreto, ese tramo se acelera, pero lo que tardaba antes en llegar sigue tardando y detrás sigue habiendo otro atasco. No se ha transformado el proceso, se ha puesto un acelerador en el medio. Transformar de verdad obliga a replantearse cosas que funcionan más o menos bien, y eso resulta incómodo.
El tiempo no entra en el presupuesto
El dinero se aprueba en una reunión y a partir de ahí existe. El tiempo no se aprueba: hay que sacarlo de otro sitio. Y un proyecto de transformación necesita horas de las personas que mejor conocen el negocio, para explicar cómo se trabaja hoy, facilitar datos, tomar decisiones, probar lo que se va entregando y aprender nuevas formas de hacer las cosas. Si esas horas no están, no hay fabricante ni partner que lo saque adelante. Como decía Fred Brooks, nueve mujeres no hacen un bebé en un mes, por más recursos que pongas.
Esas horas hacen falta en todos los niveles, aunque no por igual. Dirección dedica poco, pero es el poco que solo ella puede dar: marcar objetivos e incentivos y dejar claro que esto importa. Los mandos dedican algo más, y quienes lo hacen funcionar a diario, bastante más. Cuando cada nivel descuenta su parte y la deja caer al de abajo, con un «ya echará una mano el contable», una persona se queda sola con algo que necesita a toda la empresa.
¿Resistencia al cambio o falta de condiciones?
Cuando un proyecto no funciona, lo primero que suele aparecer es la resistencia al cambio. En proyectos de ERP el boicot existe, pero la experiencia de quien los implanta apunta a que lo más habitual es la inercia de la organización: nadie empuja hacia atrás, simplemente nadie ha creado las condiciones para que cambiar sea posible.
En esas condiciones pesa mucho lo que se mide. Podemos declarar que la transformación es una prioridad estratégica y, a la vez, evaluar a los equipos solo por su productividad y sus resultados del día a día. Si se pide innovar pero se mide rentabilidad, la innovación pasa a último plano por mucho que figure como objetivo anual. Las personas terminan haciendo aquello por lo que realmente se las mide.
Con la IA, además, la historia tiene un giro. Según el Work Trend Index 2024 de Microsoft y LinkedIn, con 31.000 personas encuestadas en 31 países, el 75 % de los trabajadores del conocimiento ya usa IA en su trabajo y el 78 % de quienes la usan lleva sus propias herramientas. Es mucho entusiasmo individual, pero productividad individual no es transformación de la empresa: para que cambie algo hay que llevar esa IA hasta el proceso, y ahí es donde aparecen los problemas. El informe The GenAI Divide, de la iniciativa NANDA del MIT (agosto de 2025), concluyó que en torno al 95 % de los pilotos de IA generativa en empresas no tenía impacto medible en la cuenta de resultados, y lo atribuía sobre todo a una mala integración en los flujos de trabajo y no a la calidad de los modelos. Es un solo informe, con 150 entrevistas a directivos, una encuesta a 350 empleados y 300 despliegues analizados, y Fortune señala que no queda claro cómo define el éxito, pero encaja con lo anterior.
Lo que le toca a dirección
Aprobar una inversión es relativamente sencillo. Lo complicado viene después, y toma la forma de preguntas incómodas:
- ¿Quién es el dueño del proyecto y qué decisiones va a tomar?
- ¿Cuánto cuesta hoy el proceso que queremos cambiar y cómo sabremos si ha mejorado?
- ¿Cuántas horas a la semana va a dedicar cada persona implicada, empezando por quien lo aprueba, y qué va a dejar de hacer para tenerlas?
Las tres tienen algo en común: obligan a decidir antes de firmar y no después. Podemos contratar tecnología y conocimiento, pero no podemos delegar la responsabilidad de transformar nuestra propia empresa.
Entre un proyecto que cambia algo y uno que se queda en la foto de equipo, la diferencia no suele estar en la herramienta elegida. Está en si alguien ha decidido que esto merece horas reales de su agenda, empezando por quien dirige. El dinero se aprueba en una reunión. El tiempo hay que sacarlo de otro sitio, y por eso es lo primero que se queda fuera del presupuesto. Nueve mujeres no hacen un bebé en un mes, por muchos recursos que pongas, pero eso no significa que haya que esperar para empezar.
